처음 내게 창의력을 가르쳐주신 우리 회사의 초대 대표님(지금 연락한 지 너무 오래되었다)은 세상을 움직이는 사람에게는 두 가지를 잘하는 특징이 있는데 그 하나는 분류를 잘하는 사람이고, 또 하나는 질문을 잘하는 사람이라고 했다.      

특히 남다른 의미 있는 질문을 할 줄 아는 사람은, 이를 통해 자신의 오류와 숨겨진 가정을 바꿀 수 있고 이는 성장의 원동력이 된다는 말씀은 지금도 많은 기억이 남는다.

다섯 번째 토요 심리학회에서 선정한 책은 “어떤 질문은 당신의 벽을 깬다” 는 토요 심리학에서 정한 최초의 비 심리학 도서였다.       

이 책을 선택한 첫 번째 이유는 그 대표님 말씀처럼 워낙 질문이 중요하고 좋은 질문이 세상을 바꾸는데 막상 질문을 어떻게 할 것인가와 관련해서는 특별한 방법론이나 솔루션은 잘 알려지지 않았다. 그래서 이 부분에 대한 학습이 필요했고,     

 두 번째 이유는 많은 경영학자들이 심리학 이론을 자신의 주장이나 이론을 설명하기 위해 활용하는데 할 그레거슨 작가는 어떻게 심리학 이론을 활용하는 가를 확인하고 싶은 작은 욕구가 있어서 이 두 가지의 결합이 이 책을 선택하게 만들었다.     

 책의 구조를 정리한다면

“질문은 매우 중요한데 우리는 잘할 수 없는 환경에 있다. 따라서 질문을 잘하도록 세 가지를 갖추고 이를 잘 활용하여 질문의 에너지를 계속 유지시키고, 더 근본적으로 질문하여 다음 세대까지 연결될 수 있도록 하자”

라는 사항을 아홉 개의 챕터로 설명하고 있다.      

각각의 챕터를 하나하나 설명하는 것도 의미가 있겠지만 이번 토요 심리학에서 주요 쟁점으로 다룬 이슈를 네 가지 정도 관점을 가지고 정리하였다.      

이슈 1. 질문의 4분면을 기억하고 이해하라     

할 그레거슨은 질문의 영역을 네 가지로 매트릭스로 표현하고 있다.

내가 지금 알거나 모르는 X축과 세상에 알려져 있거나 그렇지 않은 Y축이 어우러져 4 사분면의 매트릭스를 만든다.      

각 사분면에 해당되는 방법과 질문은 다음과 같다.   

첫째, 세상에 알려져 있으면서 내가 아는 영역이다.

 이는 교육, 학습으로 형성되는 부분이고 여기서의 질문은 기존의 것을 확인하거나 조금만 창의성을 발휘하여 영역을 새로이 하는 부분이다.  

 구독자에게 구독료를 아주 조금 받고 광고료로 비용을 충당하면 어떨까? 라는 신문사의 초기 질문, 알코올 중독자들의 의지와 도덕성을 비난할 게 아니라 이를 질병으로 보면 더 많은 일을 할 수 있지 않을까?라는 정책기관의 초기 질문 등이 이에 해당할 것이다.

 둘째, 세상에 알려져 있으나 내가 모르는 영역이다.

 이는 관찰이나 새로운 경험을 통해 질문을 할 수 있다.  코닥의 이스트먼이 평범한 사람들도 사진 찍기를 즐길 수 있을 만큼 쉽고, 덜 번거로울 수 없을까?라는 최초의 질문

 방금 수술을 마친 심장에 붙일 밴드가 필요했던 의사가 민달팽이나 갯지렁이에서 뭔가를 배울 수 있지 않을까? 라며 했던 질문은 바로 이 영역의 질문이다.     

 셋째, 세상에 알려져 있지 않음을 내가 아는 영역이다.

 흔히 메타인지의 영역에서 내가 모르는 것을 아는 아주 중요한 영역이다. 

 넷째, 세상에 알려지지 않았으며 개인조차도 그것을 모르는 영역이다. 

 흔히들 기회, 혁신, 위기 등 비즈니스의 폭풍 같은 변화의 영역이다.

 코닥에서는 대규모 고객이 디카로 돌아설 때 어느 정도의 속도로 여기에 대응하여 사업을 개편하고 재조직해야 할까?라는 질문이 있다는 것을 알지도 못하고 그래서 하지도 못했다.

 우버, 리프트를 통해 차량 서비스를 제공받을 경우 어떤 영향이 있을까?라는 질문을 샌프란시스코 최대 택시회사인 옐로캡은 2016년 파산할 때까지 하지 못했다.    

 이중 가장 문제가 되는 영역은 물론 네 번째 영역이다. 세상에 알려져 있지 않으면서 당사자도 몰라 질문 자체를 아예 할 수 없는 영역의 그곳, 우리 비즈니스가 위기의 정점에 서는 바로 그 영역일 것이다.

이슈 2. 좋은 질문을 하는 다양한 방법     

질문의 중요성에 대해서는 많이 이야기를 하고 있고 좋은 질문을 통해 성공한 사례연구는 곳곳에서 발표되고 있지만 그렇다면 구체적으로 어떻게 질문을 해야 하는가? 질문을 만드는 방법과 관련하여 구체적인 대안을 제시하고 있다.     

하나, 퀘스천 버스트 (Question burst)

브레인스토밍 질문 버전인 퀘스천 버스트는 브레인스토밍에서 여러 명이 모여서 짧은 시간에 많은 아이디어를 내는 방식을 그대로 차용하여 질문을 만들어내는 방식으로 도입하였다.

브레인스토밍과의 차이가 있다면 중간중간에 감정을 확인하는 과정이 있고 단계별로 명확하게 4분씩 시간을 제한하였다.      

둘, 블룸의 분류법

벤자민 블룸의 6단계 분류는 단지 안다의 영역을 6단계의 인지 단계로 구분하여 인지의 수준을 파악하게 하는 방법이다. 지식, 이해, 적용, 분석, 종합, 평가의 6단계에 적절한 질문을 만들어 보면 인지 수준을 확인하고 무엇이 부족한지 더 알아야 하는가를 판단케 한다.     

셋, 질문의 종류의 전략적 선택

과거에 코칭이나 질문 관련 강의를 들어보면 폐쇄형 질문보다는 개방적 질문을, 부정적 질문보다는 긍정적 질문을, 수렴적 사고의 질문보다는 확산적 사고의 질문을 해야 한다고 설명하는 경우가 있었다. 작가는 여기서 그것을 옳지 않다고 명확하게 말하고 있다. 양쪽의 질문 모두가 필요하고 중요한 질문이며, 상황에 맞게 적절한 질문을 하는 것이 중요하다고 말하고 있다.      

넷, 문제의 가장 어려운 부분부터 시작하기

“높은 장대 위에 올라앉아 셰익스피어 작품을 줄줄 읊는 원숭이 만들기 프로젝트를 한다면 일반적으로 흔들리지 않는 장대를 세우고, 그 꼭대기에 완벽하게 균형 잡힌 연단을 올리는 일에 몰입할 것이다. 그러나 사실은 원숭이를 훈련시키는 것이 더 어려운 부분임을 모두 알고 있으며, 만약 이것이 불가능하다고 밝혀진다면 나머지 부분을 해결하는 데 들였던 시간은 모두 낭비한 셈이다.”         

이슈 3. 우리가 왜 질문을 하지 않을까?    

질문을 하지 않는 이유를 상당히 긴 시간 다양한 내용을 가지고 이야기 하지만 심리학적 이론 두 가지와 관련해서 정리하고 싶다.     

첫째, 고정 마인드셋은 질문을 두려워한다.     

캐럴 드웩의 마인드 셋은 지능에 관한 암묵적 태도가 지능은 타고난 것이라고 믿는 고정 마인드셋과 지능을 기를 수 있다고 믿는 성장 마인드셋을 가진 사람을 구별한다.

성장 마인드셋을 가진 사람은 자발적으로 열심히 하기도 하지만, 무엇보다 계속해서 배우려 하기 때문에 전략을 계속 시도하게 되고, 막다른 길에서는 다른 사람의 조언도 구한다.   

평소에 수업에서 강사가 자신에게 질문을 던지면 고정 마인드셋을 가진 사람은 이 질문으로 자신의 능력이 시험대에 올랐다고 생각할 것이고 다른 학생들의 시선과 자신을 평가하려는 강사의 얼굴을 느낀다. 

반면 성장 마인드셋을 가진 사람은 나는 초보자이고 그것이 이 수업을 듣는 이유이며 이곳에 배우러 왔고, 강사는 나에게 가르침을 주는 사람이라고 생각하여 긴장감이 사라지고 열린 기분을 느낀다.      

둘째, 심리적 안전감이 없으면 질문을 할 수 없다.      

하버드 비즈니스 스쿨 교수 에이미 에드먼슨에 의해 널리 알려진 심리적 안전감은 이후 구글의 아리스토텔레스 프로젝트에 참여했던 줄리아 로조보스키가 최고의 팀이 업무성과를 올리는 핵심 규범이라고 발표하면서 많이 회자되고 있다.     

심리적 안전감이란 조직 내 인간관계에 있어서 다소 위험을 무릅써도 괜찮다는 구성원 간의 공유된 믿음으로 자유방임적 분위기이나 무조건 긍정적인 정서처럼 간단한 개념은 아니고, 나서서 목소리를 내는 사람에게 조직이 창피를 주거나, 거부하건, 처벌하지 않으리라는 자신감이라고 설명한다.      

이러한 심리적 안전감은 질문을 위한 최적의 환경이다. 숨어있던 반항적인 질문들이 깨어나는 핵심적인 환경이며 벽을 깨뜨리는 질문도 이 심리적 안전감 기반 위에서 가능하다.   

이슈 4. 질문을 잘하는 사람은 심성 모형을 깨뜨린다.     

인간은 인지적 구두쇠 이기에 모든 상황마다 그때그때 꼼꼼하게 따지는 인지적 부담을 줄여서 필요한 상황에서만 두뇌를 집중적으로 가동시키기 위해 일상의 상당 부분을 자동으로 판단하고 의사결정하는데 그 기준이 바로 심성 모형이다.

 심성 모형의 예로 스키마와 자기 범주 등이 있는데 이러한 심성 모형의 오류는 생각보다 밝히기 쉽지 않다. 그 이유는 살아가면서 자주 있는 일이 아니고(일상적으로 우리가 처음 범주화한 것이 대체로 옳다), 일상에서 근본적으로 결함이 있는 심성 모형을 가지고 있는 경우도 드물기 때문이다.      

 따라서 스스로가 틀릴 수 있다는 가능성을 명시적으로 지적하는 수밖에 없다.

 의도적 질문을 제기한다.

질문을 던지지 않으면 새로운 경험도 할 수 없고 어떠한 역경도 겪지 않게 된다. 그러나 모르는 영역을 계속 탐구하면 틀린 질문, 무지한 질문, 창피할 수도 있는 질문을 용기 있게 던진다. 그러면 이 과정에서 완성된 심성 모형을 갖추게 되고, 이는 앞으로의 삶에 엄청난 도움이 된다.      

 심성 모형을 깨뜨리게 되면 질문이 바뀐다.

기존의 질문이 달라지고 좀 더 창의적인 질문을 하게 된다.

그런데 바뀐 질문이 제대로 변화하였는가를 어떻게 확인할까?

두 가지를 확인해보면 된다.

첫째, 바뀐 질문을 해결하면 원래의 질문이 해결되어야 한다.

가끔 바뀐 질문이 해결되었으나 원문제가 그대로 남아있는 경우가 발견된다. 그것은 좋은 질문 변경이 아니다.

둘째, 바뀐 질문은 원 질문과 비교했을 때 좀 더 공격적이고 파괴적이어야 한다. 그래야 정답이 좀 더 혁신적인 솔루션으로 될 수 있기 때문이다.