면접관으로서 가장 어려운 작업은 역시 평가이다. 지원자의 발표 내용을 기반으로 하여 몇 점을 부여할지가 가장 힘든 작업이다. 또한 이와 같은 면접 내용에 대한 평가 과정이 면접 중 가장 중요한 과정이기도 하며, 이를 통해 지원자의 당락이 결정되게 된다. 

1. 팩트에 집중하라. 

평가과정에서 가장 중요한 핵심 원칙은 팩트에 근거해 판단하라는 것이다. 지원자의 화려한 언변이나 검증 불가능한 소위 ‘말빨’에 의존하지 말고 구체적인 근거와 증거를 수집해야 한다.  ‘저는 생활이 넉넉하지는 못해도 물질보다는 정신적인 삶에 가치를 두고 추구해 오셨던 부모님이 계셨습니다. 이와 같은 부모님의 신념은 우리 남매의 가치관에 많은 영향을 미쳤으며, 저 역시 정직과 성실을 최선의 가치로 여기며 생활하고 있습니다. ’라는 내용에서 팩트는 ‘부모님에게서 태어났다. ’와 ‘남매이다. ’라는 것뿐이다. 이것으로 어떤 것을 평가할 수 있는가? 

이보다는 ‘저는 3학년 때 규모가 50명 정도 되는 교내 봉사활동 서클의 회장을 1년간 수행하였습니다. 제가 회장을 하면서 봉사활동 횟수가 30% 정도 증가하였고, 교내 우수 동아리로 선정되었습니다.’ 혹은 ‘이전 회사에서 3개월 간 S사와 프로젝트에서 TF 책임자로서 전 과정을 운영하였습니다. TF인원은 총 6명이었고 양사에서 3명씩으로 구성하였습니다. 프로젝트 과제는 총 3가지였으며, 프로젝트 기간은 3개월이었습니다. 결론은 3가지 프로젝트를 모두 완벽하게 완수하였으며, 그 결과로 포상금까지 지급받았습니다. 세부 내용을 말씀드리면 그 중 첫번째는…’ 등과 같이 팩트를 유도해 내고 이에 대한 평가에 집중해야 한다. 

2. 합리적으로 추론하라. 

팩트를 도출해 낸 후에는 이를 통한 합리적 추론을 해야 한다. 

50명 정도의 규모가 되는 동아리에서 투표를 통해 회장으로 선출되었다면 이 자체가 어느 정도의 대인관계 능력 및 리더십을 증명할 수 있다. 또한 비슷한 직급의 프로젝트 멤버 6명 중 프로젝트 책임자로 선정되었다는 것은 어느 정도 업무 수행능력 및 프로젝트 수행능력을 증명하는 것이며, 특히 파트너가 ‘갑’이고 지원자의 회사가 ‘을’의 위치였다고 하면 더욱 그러할 것이다. 이와 같이 팩트에 근거하여 해당 팩트가 반영하는 역량 및 그 수준을 평가해야 한다. 

합리적 추론을 하는 방법은 상식적이고 일반적인 판단 기준에 의거해 판단하는 것이다.  매우 독특하고 특이한 사례를 근거로 판단하지 말라.  TOEIC 점수가 900점이 넘으면 영어 관련 능력이 우수하다고 판단하는 것이 맞다. 가끔 TOEIC점수가 900점이 넘어도 자기소개를 영어로 못하는 친구들이 있다고 해서 TOEIC 점수를 인정하지 않고 영어 능력이 우수하다고 볼 수 없다는 것은 억지이다. 

한 회사에서 5년 이상을 특별한 문제없이 근무하고 좋은 평가를 받았다면 기본적으로 조직적응 능력 및 대인관계 능력을 보유하고 있다고 보는 것이 합리적이다. 반면2년 간 회사를 3번 옮겼음에도 불구하고 대인관계가 우수한 사람을 찾기는 매우 어렵다. 차라리 대인관계 상의 문제나 조직적응 등에 문제가 있을 가능성을 탐색하는 것이 합리적이다. 

3. 준거집단과 비교하라. 

지원자의 수준을 평가할 때 반드시 지원자의 준거집단과 비교를 해야 한다. 

신입사원 평가 시 가장 흔히 하는 오류 중 하나가 ‘신입사원 레벨에서의 수준’을 평가하지 않고, ‘현재 같이 근무하는 직원들’ 수준에서 평가하는 것이다. 혹은 해당 분야에서 5년 정도의 경력을 가지고 있다면 보유해야 할 지식과 스킬 수준이라는 것을 추정할 수 있고, 이를 기준으로 하여 지원자의 수행을 비교해야 한다. 즉 지원자를 판단할 경우 면접관의 기준과 개인적 경험에 의거해 평가하지 말고 지원자의 준거집단을 고려하고 그 안에서의 상대적 비교를 통해 평가하는 것이다. 

따라서 면접관의 경우 평가 대상자인 지원자의 준거 집단에 대하여 충분한 정보를 보유하고 있어야 한다. 대졸 신입사원 평가를 위해서는 최근 대학생들의 전반적인 동향이나 행동 수준에 대하여 이해하고 있어야 한다. 5년차 경력사원을 평가하기 위해서는 해당 분야의 5년차 정도가 수행하는 업무 내용이나 조직 내에서의 위치와 역할을 이해하고 있어야 한다. 그리고 리더를 영입할 경우에는 해당 회사의 전반적인 리더십 분위기와 조직문화를 이해하고 있어야 정확하게 해당 지원자의 리더십 특성을 추론해 낼 수 있다. 

4. 양적 판단이 중요하다. 

모든 조직 내의 평가는 결국 상대평가이다. 특히 다수의 지원자 중 선택을 해야 하는 선발 평가는 더욱 상대적이다. 따라서 모든 평가는 양적 지표로 표현되어야 하며, 이와 같은 양적 지표를 종합하여 최종 결론을 내리게 된다. 

물론 각 회사마다 나름대로의 표현법이 있으며, 각자의 준거로 판단을 내리도록 한다. 가장 일반적인 방법은 각 평가 기준에 대하여 5점 척도로 점수를 부여하는 방법이다. 예를 들어 직무능력, 창의성, 조직적응력, 성실성 등 4가지 항목에 대하여 평가한다고 가정한다면, 각 항목에 대하여 5점 척도를 부여하도록 하는 것이다. 5점은 매우 우수, 4점은 우수, 3점은 보통, 2점은 미흡, 1점은 매우 미흡 등으로 구분한다. 

이와 같이 각 평가항목에 대해 5점을 부여한 후 중요도에 따른 가중치를 부여하여 총점을 내는 방식이 적절하다. 예를 들어 직무능력 40%, 창의성, 조직적응력, 성실성은 각각 20%라고 하면, 직무능력에 대한 평가 점수에 대해서는 2배의 가중치를 부여한 후 총점을 내는 방식이다. 

이와 같은 방식이 적절한 이유는 면접관들이 각 항목에 대해 개별적으로 평가하게 함으로써 필수 요건들이 균형적으로 고려된다는 점이다. 만약 면접 후 총점만을 부여하는 경우에는 한, 2가지 역량이 탁월하게 우수하고 다른 역량은 미흡함에도 불구하고 총점이 높게 되는 경우가 발생한다. 또한 개별 역량에 대해 평가 후 종합하는 것은 총점의 분산 폭이 넓어지기 때문에 다수의 지원자 간의 상대적 비교가 용이하다.  

또 한가지 장점은 과락의 도입을 통해 우수한 인재뿐 아니라 특정 항목 상 문제가 되는 경우를 배제할 수도 있다. 즉 아무리 총점이 높아도 한 항목이라도 1점(매우 미흡)을 받으면 합격에서 제외하거나 혹은 2항목에서 2점(미흡) 이하를 받으면 불합격시키는 방법이다. 이를 통해 필수적 요건들이 균형 있게 갖추어져 있는 인재를 선발할 수 있는 것이다.